2013年7月16日 星期二

馬雲訪談錄(一): 成功者只能走自己的路

馬雲訪談錄(一)
談電子商務和創新:我做的是生態系統
馬雲還是那個馬雲。

2013
510日,用一場杭州城裡萬人空巷且極具儀式感的晚會,他載歌載舞,然後,他告訴大家,他不再擔任阿里巴巴的CEO了。

48歲,仍然年富力強,但是,「沒有健康,良好的年輕人接班制度」,公司不會走的長久,他要將阿里巴巴交給年輕人。
輿論一片驚呼,馬雲「退休」了。
528日,官方消息稱,馬雲將出任「菜鳥」網絡的董事長。
輿論又是一片驚呼,馬雲「復出」了。
「菜鳥」,馬雲怎麼會當「菜鳥」。這個「菜鳥」可是由阿里巴巴牽頭組建的所謂「中國智能物流骨幹網(CSN)」項目,這一項目集結了千億投資,阿里巴巴、銀泰、復星、富春等浙商巨賈領銜,還有中國目前非常活躍的快遞物流公司,聯合組建的一家新物流公司。

「菜鳥」,當然是個玩笑,當真你就輸了。
馬雲是誰?這是一個只要出現在公眾視野裡,就永遠像「上了發條一樣」,精力無窮,活力充沛的傢伙,他怎麼會輕易言退言休,用他自己的話說,「開什麼玩笑」?
530日,在杭州,他「租用」的辦公室裡,他接受了香港《南華早報》的獨家專訪,手裡握著的是他不離不棄的「打狗棒」,來自金庸小說裡的道具。
談電子商務和創新:我做的是生態系統

1998年迄今,電子商務在中國從一個陌生的概念走入尋常百姓生活,馬雲是促成這件事的最關鍵而且辨識度最高的入物。他旗下的阿里巴巴,淘寶和支付寶,分別完成了美國的AribaeBayPayPal這三家公司所做的事,在中國貧瘠的互聯網沙漠上,種出一片草原,進而長成生態。他堅持不是建立一個帝國,而是促成一個生態系統,讓生命自已找到出路。
記者:您真是太忙了,510日剛辭了阿里巴巴的CEO,媒體說你是「退休」,528日就開始搞這個「菜鳥」,看了一下,全部是浙商,是搞浙商聯盟嗎?
馬云:不是浙商聯盟。這些人比較熟悉,一起玩,一起交流了很長時間,大家做事的風格也差不多。這個其實也是好多年的構思,現在在做這個公司的董事長,是時間的問題,公司主要是沈國軍在抓。這個事情應該在510號之前宣佈就好了,就不會有那麼多誤解。其實我也不是退休,我​​還是做我的董事長,CEO不做了。有人說你又「復出」了,哪會出去又回來,開玩笑,不可能的。
記者:那也沒什麼,本來你也是不按牌理的。那現在運作物流跟你之前的商業邏輯是一脈相承的嗎?
馬云:在電子商務領域裡實際上就三個最重要的基礎設施,一是數據流,就是電子商務,淘寶、阿里巴巴這個數據,網絡上的,二是資金流,就是阿里巴巴小微服務、支付寶這條線,第三就是物流體系。就這三方面來說,當年做電子商務我們開了一個先河,做到今天為止,它已經形成了國家電子商務的一個主要的產品,尤其是基礎設施,就是電子商務上的支付這套體系,我們也通過我們的努力,把各個銀行之間打通運用起來。物流呢,我自己覺得,在中國做電子商務,是很難做到自己送貨的,如何讓整個中國的物流快遞行業能夠迅速發展起來,同時這些發展起來的企業能夠專注到服務上,而不是專注到硬件的投資,倉儲的建設,因為物流快遞要發展,基礎設施,特別是技術的基礎設施還是需要大量的工作的。所以我覺得我們是一家社會化大合作的公司,我們今天做淘寶做阿里巴巴,我並不認為我們想獨家做起來,支付寶是我們獨家做起來的,是因為當時沒有,沒有就只好自己做起來。今天物流也一樣,是國家已經投了幾十萬億的錢,在整個的鐵路,交通的各個設施都投的不錯,但是效率總體來說還是很差。那如何能有一個很好的機制,來幫助國家的這個基礎設施更有效率的發揮,同時也能夠支持電子商務的發展,這是我的選擇。這實際上是物流、數據流、資金流三個合為一體的電子商務的生態體系。
記者:你涉足金融,物流,剛才也說到,國家已經大量投入做了基礎的東西,你是不是也需要政策的支持,或者說你先要拿到國家的政策支持?
馬云:我覺得任何東西,一開始你想要得到政策支持,都挺艱難的。今天這個社會是一個開放的社會,你只要做的事情用心是對社會有益的,你又是按照開放的,透明的,公開的方式方法,及時跟政策部門溝通,我覺得也是可以的。就像我們做金融,物流,不是​​因為我們看好它賺錢進去的,當然一定要賺錢,不賺錢就亂了套了。但不只是因為要賺錢做這個事情。所以,這樣走下來,政府部門對我們的理解越來越大,民眾對我們理解其實也挺大。
記者:所以你覺得有沒有政策的支持對你來說也不是那麼必要?
馬云:當然我們很期待政策的支持,但問題在於現有的很多政策未必能夠支持,對變革來講,創新一定是在超越了現有制度的發展,如果在現有制度下面的這種創新那其實不叫創新,那是一種完善和改良。今天我們在創新並影響這個產業發展的過程中,同時對各級政府的政策制度也是巨大的挑戰。
記者:輿論會覺得阿里巴巴現在是一個龐大的商業帝國了,你覺得接下來它的「爆發點」會在哪裡?
馬云:我並沒有覺得它是一個「帝國」。我很多年來,一直堅信:我們不能做「帝國」,我們要做的是「生態系統」。任何一個「帝國」都有倒台的時候,但「生態系統」基本上是可以生生不息的,如果我們不破壞這個「生態系統」的話。一個「生態系統」有春夏秋冬,就像非洲草原有旱季和雨季,只要是個生命,就有生長、成長、發展、繁育和重新恢復的過程。說到我們這個生態系統的「爆發點」,我覺得不如這樣理解:重要的不是我們能從這個「生態系統」裡賺多少錢,而是在這個「生態系統」裡面的企業能在這裡掙多少錢,因為只有他們掙的越多,我們才有機會掙錢。
記者:你的意思是你們做的是一個系統工程,至於走進來的企業要怎麼生存,那是他們的事情,你只是儘量的去創造一個好的條件?
馬云:是。我們只是要把這個生態系統建設的更加健康,更加的透明,更加的開放,更加的有責任感。這個生態系統裡附著了開放,分享,透明和責任這些價值體系,進入到這個生態系統的企業只要認可和堅持這些價值體系,他們就一定會更好。
記者:就像您剛才說的,阿里做的是一個「生態系統」,但是,進入金融領域是自然而然的到了這一步嗎,你是基於怎麼樣的考慮?
馬云:我們不是因為要進入金融才進入,而是我們在發展電子商務的交易過程當中,一定要用到「金融」。原先的金融體系沒辦法支持我們,現有的金融體系很難支持創新行業的發展,所以,我們就自己創新一套金融。
記者:你會認為像支付寶這樣的支付工具算是你們的創新嗎?
馬云:這個是全世界最獨特的創新,起碼是之一吧。阿里巴巴的模式,我們沒有否認過,但是我們也不好說我們就是中國的eBay,中國的Amazon,大家都在做電子商務,我們跟eBayAmazon不一樣。有人說,支付寶就是PayPal,支付寶跟PayPal相差太遠了,說實話,我們完全是獨特的模式。很多人對我們的領域不是很瞭解,電子商務的發展一定要有金融支撐的,但是今天中國的金融很難支撐我們的發展,所以,我們自己建了這麼一套東西,但是這套東西它越來越大了,我們發現它不僅可以支持我們,我們也可以用來支持別人,特別是支持小企業的發展,所以才會變成今天這個樣子。中國不缺一家銀行,中國有的是銀行,中國也不缺任何一家金融機構,中國的銀行和金融機構的絕對數在世界上不算少的,但中國需要一個好的創新的金融機制,去適應未來的金融的發展。中國現有的金融體系,是服務了20%的客戶,賺了80%的錢,但是畢竟有80%的客戶沒有被服務到,如何去為他們提供服務,這是金融應該去思考的問題。那我們既然已經在這個領域裡面,也許我們本身的經歷可以幫助很多企業。
記者:就是槓桿自己在這個行業裡的位置。
馬云:是的。
記者:支付寶的創新是基於中國特色產生的,但互聯網是無國界的,當你要面臨更大的市場的時候,它是一個可以複製的經驗嗎?
馬云:這個「中國特色」是由於中國原來的基礎太差。但是我們的產品、技術、規範和透明和全世界是一樣的標準。解決中小企業的問題,解決金融服務的問題,不是中國的問題,是全世界各個國家都碰到的問題。其實我們真正的問題是,第一,我們有沒有準備好去面對全球化;第二,我們在現有基礎上還有很多事情要去做,中國的金融創新還有很多路要去走。我覺得外面的市場一定有巨大的潛力,但是,是不是這個時候,我們有沒有準備好,市場有沒有準備好,來面對這個挑戰。這才是我們的問題。
記者:從你1999年做阿里到現在十多年了,你覺得你在關鍵的地方沒有犯錯,你說的關鍵地方指的是什麼?
馬云:關鍵地方是我們堅持了從第一天開始就清楚的使命,就是幫助小企業成長發展,還有,關鍵地方是我們這家公司從第一天到現在,我們沒有拋棄自己的理想主義。
記者:你的「理想主義」是什麼?
馬云:那就是我們對未來的中國的變革,對整個社會的發展的關注遠遠超過了我們要掙多少錢,從第一天到今天,我們沒變過。直到今天為止,我們對自己掙多少錢的興趣,遠遠不如因為社會的發展變化的興趣來的大。這些理想主義的色彩我們沒變過。我們的使命沒變過。當然,我們也認為,一個企業的發展,不僅僅要有理想,還要有現實的管理、運營,企業的管理,人才的培養,這些方面,我們沒有犯過重大的錯誤。既要有理想,同時也要做到腳踏實地的企業應該要有的管理基本規律,我們沒有犯過大的錯誤。至於產品,服務,硬體,今天這個情況,明天那個失敗,都太多了。
記者:你覺得你在管理上沒有大的失誤,是這樣嗎?
馬云:應該這樣講,我們在管理上沒有出現重大的失誤。而且總體來講,在同級的互聯網公司中,我們的管理應該算是全中國最好的,所以才會有今天。有的可能是產品比我們好一點,或者其他地方比我們好一點,但是從整個制度體系包括文化管理上面,我們可以講我們是今天中國最好的一家之一。
記者:最好或者之一,都是通過比較的,你覺得你願意跟它比一比的互聯網公司是哪些?
馬云:中國沒有。這個我不客氣。這個也不用客氣。我們是家管理見長的公司,也可能外間不知道我們是管理見長。假如說是在硅谷,可以看得到這樣的公司,Google啊,我們還是非常欽佩的。當然,國內的互聯網公司都有自己的特色,但在這個規模上,像我們這樣,因為你不是在這個企業運營管理裡面,你如果運營管理,你就知道二萬四五千人的管理,保持有效,保持十四年的成長,它中間沒有文化管理,人家是制度管理,我們是文化管理,這樣的公司是很難做到的,光自己亂也亂掉了。而且你管的還是個生態系統,你管的是跨領域,我們是B2B,到B2C,到C2C,到金融,到物流,到雲數據,沒有一套自己的管理思想在體系裡面,是很難做到的。
記者:那你認為你對這套管理思想的貢獻是什麼?
馬云:我覺得可能是同事們在花時間做創新做服務,我是花時間把中國的「儒釋道」的管理思想,加上西方的企業管理的法和理,把它們合起來,融合進去。所以,我們1999年就提出,東方的智慧,西方的運作,全世界的大市場。當然,我們的管理還是有問題,但總體來講,管理不可能沒有問題,包括做「生態系統」不是做「帝國」,這也是一種管理思想。做「生態系統」的管理思想和做「帝國」的管理思想是完全不一樣的,「帝國」是控制型的,「生態系統」是發展型的。舉個例子,中國有幾家公司可以吃得消,每年換組織架構,從一家公司變成三家公司,變成七家公司,再變成二十五個分支機構,就憑這一條,我不知道中國有哪家公司可以在兩三年內這樣不斷的轉換,我們今天要拆個部門換個部門,可以在四十八小時內,從宣佈到完成整個轉換,這可不是一般公司吃得消的。
記者:那你覺得你的想法走到執行層面,比如說一個策略的改變,然後落實到執行完成的這個過程,你覺得你滿意嗎?
馬云:我覺得挺滿意的。我和我這些一起共事的同事心靈相通,當然我們也不能隨便為變而變。比方說,我們從幾家公司變成二十五個實際上是三十一個事業部,加上支付寶體系,我們從決定、宣佈到完成整個變革也就十天時間不到,但是前面的準備工作花了三個月到半年的時間,這前面部分大家的思考和溝通過程是很關鍵的。我覺得挺滿意的,畢竟是人組成的一家公司,是文化組成的一家公司,任何的變革都是很痛的,具體到到我們公司,變成每一個員工要真正擁抱變化著的這個價值體系是很不容易的。
記者:那作出這些策略的轉變的時候,你扮演什麼角色?
馬云:我?我覺得通常我是一個積極的參與者。
記者:不是拍板的嗎?
馬云:拍板,意味著責任的承擔。如果出事兒了,我就要對過程擔責任,但是如果已經出事了,責任你也承擔不了。你知道,拍板,作為CEO,這是你必須要做的事情,那你就要做下去。你坐在這個位置,你就必須承擔這樣的職責。
記者:衛哲的離去也是承擔了CEO的職責嗎?
馬云:一家公司的CEO,無論是阿里巴巴事件也好,無論是支付寶的拆分也好,你在這個當口上,好像鄧小平在「六四」當中,他作為國家最高的決策者,他要穩定,他必須要做這些殘酷的決定。這不是一個完美的決定,但這是一個最正確的決定,在當時是最正確的決定。任何時候,一個領導者是必須要做這樣的決定。混日子,那誰都可以不做決定的,那這就不叫管理了。
記者:那你面臨這種不得不做的決定的時候,你有過難做的時候嗎?
馬云:當然,好做的決定就不叫決定了。當CEO,往往最好的決定一定是艱難的。艱難的決定未必是好的決定,但是,好的決定一定是艱難的,因為,它一定是痛的呀。一定會損失一些利益,一定會得罪一些人,否則,等於沒有做決定。
記者:你遭遇這樣的時候多嗎?
馬云:多,多了去了。
記者:多到不會痛了嗎?
馬云:痛,那習慣了嘛。沒有一項決定是輕鬆的。因為事實上你考慮到的不是一個決定,你考慮到的是無數人的工作,生活,他們的家庭和未來。
記者:你需要有這麼大的責任感嗎?
馬云:我是需要思考這個問題。但你要背著這個責任感就做不了這個決定了。像有時候,很多小年輕,他做一個決定就要影響幾十萬上百萬的賣家,你知道這個決定會影響多少,但你不能帶著這個責任去做這個決定,那你做不好的。你今天想,這個決定出去的話,那可能會發生什麼變化,那這個變化會影響到很多人,但是,你不能說,我要為這幫人的生活去做這個決定,那你這個決定就做錯了。
記者:這個時候還是要有理智和情感的區分?
馬云:那當然。
出處: 南華早報 http://bit.ly/1dB50iw

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