坦率講，本人過去一個月都在全國範圍內出差，期間與80多位電商物流總監、供應鏈總監、總經理就此話題進行過深入探討；同期也接到不下於30位記者朋友對菜鳥話題的採訪，表達了個人的一些觀點和看法。但一直沒有時間靜下來用文字整理，到今天終於緩下來了，不吐不快……
一些外行的媒體和朋友不斷的寫文章猜疑：馬雲要做一個中國郵政；馬雲要打造一個普洛斯……其實都錯了！
先來盤點數據：菜鳥平台註冊資本50億，天貓最大股東，出資21.5億佔股43%；銀泰投16億佔股32%；富春集團投5億佔股10%；復星集團投5億佔股10%；順豐、圓通、中通、韻達、申通各出資 5000萬,各僅佔股1%。菜鳥平台首期注入1000億，二期達2000億。菜鳥平台將實現全國任何一個城市24小時送達的物流服務。
一、一個中國的智能物流骨幹網，抓住「三通一達」+順豐四家快遞企業就能建立起來嗎？
什麼叫「中國智能骨幹網」？
從阿里巴巴的定義來說可以理解成「地網」，也就是在線上交易過後，線下落地的一切運營服務都在這張網上。所謂的「智能」，則是實現高效、協同、可視、數據化的物流供應鏈運營。
為什麼要拉「三通一達」+順豐？
馬雲抓這四家公司，本質上是在菜鳥身上打上「物流」的烙印，因為如果沒有物流這張皮，接下來的政府談判、物流圈地等事情都是浮雲。試想，如果沒有這幾家公司，馬雲說菜鳥物流是干物流的，誰相信？有人會問，為什麼要這四家公司呢？
1）這四家快遞公司的快速成長完全是依靠淘寶+天貓起來的，都是民營快遞，且目前佔有淘寶絕對的物流流量。
2）這四家快遞與馬雲走得比較近，說白了「能尿到一個壺裡」，當然肯定不可能和EMS尿在一起的。
3）四家快遞都不缺錢，也不在乎那5000萬（據內幕小道消息，其實目前四家快遞公司每家只付了1500萬，據說後續將補進）。
其實，馬雲也不在乎每家快遞的5000萬，只是表達：哥要玩整合了，都是兄弟伙，參合一下吧，肯定不會虧待你們的！
抓住「三通一達」+順豐就能建立起來嗎？
作為網購買家來說，你可能看到的唯一物流服務就是快遞，其實快遞僅僅是最後一公里，整個後台為這個包裹服務的會涉及信息系統、倉儲物流中心、區域調撥、幹線運輸、中轉、末端配送等等物流動作。
所以如果沒有物流園區、沒有幹線支線物流支撐、沒有物流信息化平台的協同，僅僅有「三通一達」+順豐肯定是永遠玩不出來的。
二、菜鳥物流園區究竟怎麼建？
早在2011年，馬雲就已經啟動物流園區戰略。 2011年12月阿里巴巴在天津武清總投資30億元，建阿里巴巴華北電子商務物流中心，主要從事電子商務交易配送、倉儲、結算解決方案。兩年過去了，武清的倉庫是建立起來了，但有多少淘寶和天貓的品牌入駐呢？事實是出人意外的！原因在於：大商家需要的不僅僅是倉庫，而是一體化的物流供應鏈綜合服務，阿里物流體系提供不出這一體化的服務。同時，大商家發展到一定程度過後，陸續會選擇自建物流體系；而中小型商家目前尚未達到需要進駐物流園區的必要，這就導致了阿里的物流園區目前處於尷尬的格局。
未來的菜鳥，一個園區僅僅是一個點，馬雲織的是一張地網，因此需要全國各地圈物流園區，鋪開的過程中首選肯定是核心物流節點城市。不出所料，6月21日，菜鳥宣佈在武漢江夏區投資80億，宣稱打造中國智能骨幹網的關鍵節點。未來的菜鳥，將是核心物流節點為基礎，滲透二、三級物流節點，形成一張立體的地網。如下圖，根據阿里巴巴每產生一個訂單，將形成一個物流計畫，根據物流計畫的密集程度定義出菜鳥的物流園區格局。
正如京東聯席董事長趙國慶在央視6月30日央視《對話》節目中所說：馬雲對菜鳥三個詞：買地+蓋倉庫+政府談判，這玩的是工業地產。這是借電商這張皮，和資本優勢向政府拿地，政府官員也因為有馬雲這樣的名人，菜鳥這樣的背景的巨頭入駐，增加自己的政績。
所以，接下來一年菜鳥的重要工作是：內外部數據分析物流需求➡政府談判拿地➡建倉➡號召電商物流服務商入駐，其實就是當前普洛斯、安博、嘉民等物流地產商干的事情。當然，這一角度看就是一個物流商業地產商，但這遠不是馬雲的最終戰略。
三、智能物流骨幹網的「骨幹」在那裡？
菜鳥有四家快遞的末端配送，同時開始不斷的園區建設，那麼智能物流骨幹網的「骨幹」在那裡呢？這個問題值得大家思考！
先看看中國物流的骨幹有哪些組成吧！這個物流人都應該知道：
1）空運骨幹：空運的骨幹由全貨機運力（各大航空公司貨運航班+順豐、EMS在內的快遞航班）和機腹艙運力組成，整體來看，空運的主體運力在國有，民營的目前僅僅順豐11架全貨機，其他的皆為租用。
2）鐵路骨幹：國有化的中國鐵路總公司的鐵路運力，含普通鐵路貨運、班列以及正在推動的高鐵運力。
3）公路骨幹：分析公路骨幹之前，我們來看看京東為什麼要自建幹線物流運輸車隊，京東建幹線車隊的目的是實現城市之間運輸的自主性，提高倉與倉之間的運輸速度。劉強東曾經說：這是一個無奈決定，5年以來京東換了60多家幹線合作夥伴，沒有一家能夠滿足速度、準時、費用和服務品質綜合要求，希望此舉能解決相關問題。事實就是這樣，中國的公路骨幹物流運力是由社會個體資源組成，物流界有一個數據顯示，中國的公路運輸前10強的企業的物流運力加起來，佔不到所有幹線運力的1%，這個數據可以看出中國幹線物流運力的散亂。
目前中國的陸路幹線與零擔運力具有一定網絡，成體系的公司是：德邦、佳吉、華宇、新邦、安能、傳化、卡行天下、中鐵等；國內最大的對幹線運力整合的可視化平台是一家叫維天運通的公司，其平台上整合了近200多萬幹線運力資源。
4）海運、水運骨幹：這個不用細說了，電商基本用不上。
綜合上面四項幹線資源，空運、鐵路骨幹，菜鳥基本沒有整合的可能；公路骨幹，菜鳥還不可能整合德邦、佳吉、華宇、新邦、安能、卡行天下、中鐵等企業，更不可能去整合鬆散的社會運力資源來為我所用，為我所控。
所以馬雲的智能物流骨幹網的「骨幹」將是他的重要短板。
四、菜鳥背後的系統究竟如何建設？
先申明一下，這裡談的系統不是物流管理所用的WMS、TMS、OMS等系統，這裡談的系統是驅動菜鳥整個平台運營的神經。
未來的物流行業一定是將高科技技術應用運現場的每一個環節。6月30日央視《對話》節目中，菜鳥股東之一、申通快遞董事長陳德軍例舉的未來菜鳥平台的一個例子：義烏的商家在網上賣商品，東北顧客有需求，下單後直接從瀋陽的倉庫發貨，24小時配送到位。這個例子表面上看是訂單處理、物流的過程，實際上需要基於科學的供應鏈系統支持。
1）需求預測：必須要經過大數據對東北這個片區市場的需求分析，預測該地區顧客的主流品類，銷量預測，商品上架之前就必須鋪貨到瀋陽庫。否則顧客下單後根本不可能在瀋陽有需求對應的商品發貨。所以，未來菜鳥的物流平台一定是基於大數據為核心，幫助商家實現精準的預測。
2）庫存計畫：瀋陽庫究竟鋪多少？如果限期鋪貨過多，品類不對，一定會產生過多的庫存，導致商品積壓，為了一個需求去鋪貨10個庫存，那一定是失敗的結局。所以，基於商家市場需求，科學的庫存計畫，將是菜鳥智能骨幹網的關鍵。
3）物流計畫驅動：物流計畫的驅動源於顧客的訂單需求，義烏的商家得到顧客的訂單確認後，如何驅動瀋陽倉物流作業，這是一個跨企業的作業驅動。這裡有三層的關係，訂單系統在賣家手上，物流作業將在菜鳥物流平台的瀋陽倉，瀋陽倉不是菜鳥自有的物流員工運營的，一定是第三方物流，這樣跨平台協同將對系統挑戰巨大。特別是在類似光棍節這樣的大促，系統運營能力將是整體菜鳥平台的重大短板。
4）末端配送：馬雲宣佈的全國任何一個城市24小時送達。當然北上廣等一線城市24小時配送當然不用爭議。而對於三、四線城市、農村顧客的訂單來說，將是一個重要挑戰。幾個核心問題：配送和倉儲大多是不同的合作夥伴，如何實現無縫的協同；配送流量是否支撐運營成本，在偏遠地區，訂單稀少，如果追求24小時配送到位，單位訂單的物流成本將不可估量，這個成本誰買單呢？快遞公司、菜鳥、商家還是最終的買家？所以說，24小時配送看起來很美，規則的定義有待爭議。
對於配送系統，從「光棍節」的成功演練，天貓的後台物流系統基本實現了運力調動和協同能力，這個行業內部人士都應該知道。但大家應該明白，為了對應這幾天的物流協同，天貓是提前三個月協同各大合作的快遞企業。其實還有一個盲點，那就是倉儲與快遞系統的協同，商品在庫作業時間過長，會大大壓縮快遞員的配送時間。所以說24小時送達，不僅僅是遞送，包括訂單處理、包裝、分揀、中轉、快遞整個過程，這裡需要高度的系統協同。
末端配送的可視化將是客戶體驗的重要環節，馬雲收購高德地圖股份，其中的一個重要價值將體現在這裡，全國幾十萬服務於菜鳥體系的快遞員，將可視化的展現在地圖上，賣家可以隨時可視化的看到自己的包裹動態，並能預測到達時間。
5）客戶服務：菜鳥會建立客服系統嗎？會建立物流的Call Center嗎？我看夠嗆！目前天貓體系的客服是由賣家承擔的，很大的一個問題就是賣家在物流服務商面前是很被動的，特別是中小賣家，快遞公司不可能聽你的。所以，未來的菜鳥平台必須要通過信息化，打通倉儲、快遞的信息通道，真正幫助商家建立客服的信息通路。
6）供應鏈可視化：未來的菜鳥平台的系統，理想狀態下是一個綜合的供應鏈服務平台，最終是實現從需求開始到庫存計畫、從訂單下達到倉儲運營、從幹線調撥到末端配送、從線下運營到線上協同的全供應鏈可視化服務，只有這樣才能體現出智能骨幹網的真正的價值。
所以，從以上6個角度看，菜鳥需要建立的不僅僅是簡單的物流系統，是同前端基於大數據的精準數據挖掘，到科學的供應鏈計畫，在是訂單驅動的供應鏈可視化運營，這套體系在中國尚未有任何企業建立。
五、未來菜鳥平台的架構是怎麼樣的？
前面已經分析到，僅僅有快遞末端網絡肯定支撐不起整個菜鳥平台的，物流園區也僅僅是一個點，最終的菜鳥平台將是協同線上、線下的立體式結構。分為四大層次：
1）最前端的是24小時的快遞配送網絡；
2）物流園區與幹線整合；
3）打造可視化的供應鏈運營平台；
4）基於大數據的物流供應鏈數據服務。
如下圖：
六、菜鳥能夠和電商自建物流體系融合嗎？
未來，不管是電商物流還是整個物流，一定是開放的。馬雲的菜鳥啟動，加速了京東等其他電商物流平台的社會化進度。以京東為代表的電商自建物流平台和馬雲為代表的社會資源整合的菜鳥網絡將是兩股重要的力量。試想，京東、亞馬遜、凡客、1號店、唯品會等自建物流平台會願意融入菜鳥嗎？目前看來應該是NO。所以，菜鳥基本不能夠整合電商自建物流平台，整合的是社會物流第三方的平台。
打個比喻，菜鳥與電商自建物流就像吸鐵石一樣，N極和S極都能吸到鐵，但彼此是排斥的。這是菜鳥平台還不是絕對壟斷的中國電商物流平台，可能是第一，也可能是前三。
七、誰能陪馬雲玩到最後？
縱觀阿里巴巴的發展史，在發展過程中不少企業參與到馬雲的各個戰略中，有的撈到了名聲，有的賺到了大錢，其中更多的是半路出局，不是累死就是被「玩死」。所以，菜鳥的啟動，銀泰、富春集、復星、順豐、圓通、中通、韻達、申通，究竟誰能玩到最後，現在還真不好說，但不排除可能的是，中途一定會有人出局換人。因為這盤棋就是一個局，順豐、圓通、中通、韻達、申通可能就是前面的卒，銀泰、富春集、復星是車馬跑。
誰能玩到最後，大家拭目以待！
八、菜鳥最大的挑戰是什麼？
大家都以為馬雲是神，沒有整合不了的資源，有錢沒有做不好的事。其實錯了，大家還記得星辰急便吧。因此有必要來盤點菜鳥平台接下來可能遇到的挑戰：
1）人才缺乏。整個菜鳥平台的運營，人才需求是一項龐大的工程，菜鳥目前看來尚不具備這樣專業的團隊，坦率的講中國國內這樣的人才也缺乏，基於電商物流、供應鏈的人才需求將是菜鳥面臨的重大短板；
2）菜鳥的成敗還在於如何整合各利益集團，從快遞整合可以看出，僅聯合快遞公司就並非易事。各快遞公司都有自己完整的倉儲、分撥中心和信息網絡。申通董事長、菜鳥網絡股東之一陳德軍就公開表示，並不會與阿里巴巴共享倉庫。數據平台更是物流公司商業核心所在，利益整合成為阿里巴巴的難題之一。
3）賣家真的願意將自己的商品放進菜鳥物流園區嗎？中國人的信任度是很難建立的。
如果菜鳥整合失敗將是怎麼樣的結局？
對於馬雲來說，不是沒有失敗的戰略。馬雲啟動菜鳥之前有兩次滲透物流的絕佳機會。
第一次：2009年，那一年溫總理全面啟動國家物流振興規劃，全國各地物流園區圈地風生水起。那一年也京東劉強東全面啟動拿地的一年，可惜當時馬雲猶豫了。馬雲猶豫了兩年，結果到了2011年才啟動。
這一次應該是馬雲啟動自建物流的最佳時機，主要的原因是阿里巴巴是一家互聯網公司，所有高層對實體的物流戰略認識有重大的偏差。
第二次：2011年左右的時間，那時的「四通一達」正式靠阿里巴巴發力的時間，據說「四通一達」的高層特別去杭州與阿里高層溝通，希望阿里能夠在物流系統上整合，打通快遞與淘寶體系的物流信息系統。但在一次因為高層的思路差異失去了「對四通一達」整合的機會。這一次可以定義為馬雲「收編」的最佳時機。
第三次：就是菜鳥平台了，失去前兩次機會過後，現在只能走進行整合的模式了，整合的模式分為幾個層次，先從末端入手吧！
九、菜鳥平台的戰略價值是什麼？
這個話題我想很多人都在關心，也有很多人在思考，談談我的觀點：
1）馬雲真的想幹物流嗎？NO，至少過去多年，馬雲對物流的定義是為淘寶的交易過後的服務的支撐而已，但伴隨這阿里巴巴的逐步壯大，前端的商流、中間的資金流、信息流都控制在其手心，最終的物流問題成了大難題了。馬雲菜鳥啟動時曾經說過，「物流是國家沒有幹好的，我來幹！」
所以馬雲整合物流，其中原因是迫於無奈。
2）馬雲的一盤棋戰略：淘寶+天貓控制的是商流；支付和阿里金融控制的是資金流；菜鳥控制的是物流與物流大數據。
別忘了馬雲今年入股新浪微博，這個是供應鏈前端基於大數據的需求挖掘；收購高德地圖也對架起中國物流這張地網有著重要戰略價值；別忘了，馬雲說過未來的本地化O2O如果早上6、7點的太陽，本地化的電子商務與物流結合將是阿里的重要戰略；同時農產品電商戰略也是馬雲的重要佈局。這一切都是為阿里巴巴整體上市做全面鋪墊。
3）駕馭整個供應鏈：天天都是光棍節，物流業內人士都知道，光棍節為什麼天貓能夠控制住所有物流服務商，核心在物流服務的結算，阿里是控制了所有物流費用的結算，從而才能調度和控制整個光棍節物流流量的。而光棍節之外，所有物流服務商的選擇，是商家和買家來公共決定的。光棍節時，阿里巴巴可以說是整個供應鏈的鏈主，但這樣的情況只有那兩天。
如果菜鳥平台的全面啟動，馬雲做的是真正的電商供應鏈的平台鏈主，天天都是光棍節，駕馭著整個供應鏈！
出處: i天下網商 解密！「菜鳥」物流線上線下立體式結構的四大層次
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