網摘 : Coach品牌翻身 年股價飆漲14倍！

成功配方：平衡「價格」與「奢華」

Coach原本在美國是一個老媽媽才會用的品牌，如何透過資源重新配置、核心能耐移轉重新站上精品舞台？

文●鄭呈皇

這是一個二線品牌從衰老到翻身一線品牌的故事。

九月八日晚上，來自美國最大的配件精品品牌Coach在台北晶華酒店裡舉辦六十五週年慶祝晚宴。在上百人的宴會廳裡，每個時尚男女手拿著各種色彩鮮豔、以皮質與布織等不同材質混搭的Coach包，伴著輕快的音樂舞動。

而隔一條街兩層樓的旗艦店從七月底開幕至今，單月業績突破千萬元，「我們希望可以塑造奢華又年輕的品牌印象給大家。」首次來台灣的Coach海外事業部總裁伊恩．畢克萊（Ian Bickley）說。

然而年輕又奢華的品牌印象，可不是Coach的優雅傳統。

事實上，六年之前Coach還是一個遇見危機的老品牌，營收與獲利紛紛往下掉。執行長劉．法蘭克福（Lew Frankfort）還曾開玩笑，一聽到Coach誰都會想到那品牌是要給老太太用的。在當年要把Coach這品牌從美國母公司Sara Lee（編按：旗下有內衣、熱狗、乳酪蛋糕等產品）業務部門獨立出來時，全公司都不看好這個成立於一九四一年，一年只推幾款深褐色包包，在美國之外沒什麼知名度的子品牌。

然而，六年後的今天，Coach成為美國華爾街的奢華品牌「傳奇」，股價從二○○○年上市的二美元飆漲到如今的三十美元，成長十四倍。亮麗的表現，也讓現年六十歲的法蘭克福榮登《富比世》去年全美最高薪（包含紅利）的執行長第六名，一年領八千六百五十萬美元（約合新台幣二十八億元）。

全世界的投資大眾都在問：這個牌子如何能在短短幾年創造這番成績？

定位「能輕鬆擁有」的奢華品牌　關鍵：改變生產邏輯，大幅降低成本

轉變的關鍵，在於法蘭克福於一九九九年決定賦予這品牌新定位，成為一個「能輕鬆擁有」的年輕奢華品牌（affordable luxury），同時，他改變生產邏輯，大幅降低生產成本，讓Coach價格能下降，且將資源重新配置到強力的品牌行銷上。

如畢克萊所說：Coach成功的配方在於「balance magic and logic!」（平衡魔法與邏輯！），換句話說，就是平衡了「價格低」、「奢華感」 原本衝突的兩端。

一般而言，奢華品牌為了維持尊貴品牌印象，都堅持手工製作，售價也高貴。一個小型宴會包，LV（LVMH集團旗下主品牌）約二萬五千元起跳，相當一個大學新鮮人的月薪。而Coach只要LV的一半價格不到。但翻開財務報表，它的毛利率卻沒有因為價格而拉低；從二○○一年開始，Coach的毛利率六四％，高於LVMH的六二％，並且一路攀升，今年毛利率高達七七％。

背後的「logic」便是透過將工廠移往亞洲，使生產成本降低。

根據英國《金融時報》報導，從二○○○年開始，Coach就將九成以上的工廠陸續移到勞工廉價的國家如中國、印尼與土耳其等。「五年來，毛利率立刻從六四％拉到七七％。」移到亞洲之外，法蘭克福也大膽捨棄過去Coach引以為傲的手工傳統，開始半機械化生產。

生產邏輯的改變，讓Coach的營業成本比率，從一九九七年的四二％大幅下降到二○○六年的二二‧四％。

能精準定價與掌握市場需求量　關鍵：每天在全世界做消費者訪談

相較於LV等品牌堅持不願意到中國設立生產基地，擔心「Made in China」而降低品牌魅力，Coach則是透過每年花費五百萬美元（約合新台幣一億六千萬元），在全球進行超過兩萬人的消費者市調，用精準的市場數字來管理品牌。台灣代理商采盟品牌副總經理陳歆說，每天都在全世界做消費者訪談。因此Coach可以在一年前就規畫好下一年所需要設計的款式與每個消費市場需求的數量。甚至，可以仔細到推測每個國家的不同年紀女性，一年會買幾個包包？以及平均單價為何？數字管理讓它可以精準定價與控制成本。

而Coach在成本控管的同時，不代表品質也打折扣，在紐約的皮件加工廠，還是只選品質好的前一○％皮布料，並且由三十八位監工做超過二十道的嚴格控管與檢測。

而另一端，Coach則是以大手筆的預算來塑造高級形象，五年來平均每年把毛利增加的三七％投入「銷售、廣告行銷與設計」。換言之，每多賺一百元的毛利就拿出三十七元打品牌行銷，尤其著力於亞洲市場。

鏡頭轉向日本。這裡是全世界最大的精品市場，六年前日本精品市場前十名裡C開頭的只有Chanel。自從Coach五年前成立日本子公司後，去年就躋身日本十大精品品牌亞軍，僅次LV。而五年來日本營收從占公司整體營收的個位數成長到去年二二％。

抓住日本等亞洲市場龐大消費力　關鍵：在LV旁開店，營造同級形象

另外，不斷拓點與緊咬LV不放。是Coach能在日本竄紅的主因。

營收只有LVMH十分之一的Coach卻敢花同樣昂貴的租金在LV旁開旗艦店；這五年Coach是所有精品品牌裡在日本開店最快的一家，總共開了一百零四家店，其中包含七家旗艦店，這些銷售店或旗艦店全都緊鄰LV，根據Coach二○○三年財報，當年在日本每展一家店就要花上六百五十六萬美元（約合新台幣二億一千萬元）。在精品龍頭LV旁開店，消費者心中會塑造它與LV同級的印象，但價格卻大多只要LV的三分之一。

且為了配合每月新品上市，Coach也會全球同步換新店內陳設如沙發位置、植栽等，而且由全球總部統一規畫，每個月寄出裝潢包裹，裡頭有當月擺設的重點與擺設位置圖，「甚至音樂也都要全球統一。」陳歆說。

「搓揉精品魅力與新的生產、行銷邏輯，讓Coach能在新興亞洲市場，培養出一群正在成長的新消費群。」畢克萊指出。

根據高盛證券二○○四年的全球精品市場報告，中國市場已經占全球精品工業銷售的一二％，兩年後更將達二○％，可望在二○一五年與日本一起成為全球精品最大單一市場。在精品傳統悠久的歐美，一線品牌與二線品牌涇渭分明，但在新興亞洲，消費者是新的，所有的戰爭是從頭開打。

正因為法蘭克福做了連LV總裁都不敢做的決定，開創亞洲生產基地，又抓住亞洲潛在爆發的市場，才讓Coach可以從日本、台灣、中國打響品牌知名度，成為Coach成長的火車頭。以日本營收為例，從二○○一年到○六成長七二二％，達四億二千萬美元（約合新台幣一百三十八億元），同期台灣成長二十五倍。

二線品牌只要能夠轉移核心能耐，找出新的發展邏輯，依舊有機會翻身，甚至躋身老大行列，Coach的轉變，說明一切。